CareNet-Gæsteklumme: Den største udfordring er ikke at skalere teknologien - men at skalere organisationens evne til at skabe værdi

Danske kommuner investerer i disse år massivt i velfærdsteknologi, kunstig intelligens og digitale løsninger.  

Det er nødvendigt. Færre medarbejdere skal løse flere og mere komplekse opgaver, og teknologien skal være en del af svaret. Derfor kører der også projekter over hele landet. Nye løsninger bliver afprøvet på plejehjem, bosteder og i hjemmeplejen – og mange af dem skaber gode resultater.

Men så sker der noget interessant.

En løsning virker på én institution. Medarbejderne tager den til sig. Borgerne oplever en forbedring. Projektet bliver evalueret positivt, og det virker oplagt at brede løsningen ud.

Et par år senere er billedet mere blandet.

Teknologien er den samme. Organisationen er ikke.

Det er udgangspunktet for en hypotese, jeg gennem mange års arbejde med udvikling og gevinstrealisering er blevet mere og mere optaget af:

Den største udfordring er ikke at skalere teknologien. Den er at skalere organisationens evne til at skabe værdi.

Fra projekt til praksis

Vi har gennem mange år været gode til at lave projekter og introducere ny teknologi på enkeltinstitutioner. Det har givet os masser af værdifuld viden om, hvad der virker.

Men der er forskel på at brede en løsning ud og at brede den praksis ud, der gjorde løsningen værdifuld.

Det første er forholdsvis enkelt. Det andet er svært.

Når en løsning flyttes fra én institution til 20, følger de mennesker, arbejdsgange og erfaringer, der skabte de første resultater, ikke automatisk med.

Og det er ofte her, gevinsterne begynder at blive skrøbelige.

Fra viden til standard

På mange områder i sundhedsvæsenet er det helt naturligt, at ny viden bliver omsat til retningslinjer, standarder og fælles praksis.

Ikke fordi alle patienter skal behandles ens. Men fordi vigtig viden ikke skal opfindes på ny på hver afdeling.

Med velfærdsteknologi har vi i højere grad arbejdet projektorienteret. Vi er gode til at afprøve løsninger og dokumentere lokale resultater. Men vi er mindre konsekvente, når de bedste erfaringer skal gøres til fælles praksis og danne grundlag for skalering i hele organisationen.

Det betyder ikke, at omsorg skal standardiseres. Men vi kan godt være langt mere systematiske i den måde, vi omsætter ny viden til praksis.

Et andet blik på gevinster

Det er også her, jeg synes, gevinstrealisering bliver interessant.

Vi er gode til at dokumentere, hvilke resultater et projekt har skabt. Men vi er mindre gode til at dokumentere, hvad organisationen har lært.

En business case kan vise frigjort tid, lavere omkostninger eller øget kapacitet. Det er vigtigt. Men hvad nu, hvis gevinsterne forsvinder, når projektorganisationen opløses, medarbejderne skifter eller ledelsen retter opmærksomheden et andet sted hen?

Så er der et spørgsmål, vi bliver nødt til at stille:

Hvis gevinsten forsvinder, når projektlederen går – var den så nogensinde realiseret?

For mig skal en strategisk gevinst kunne bestå en ret enkel prøve:

• Kan den fastholdes?

• Kan den gentages?

• Kan den skabes igen et andet sted?

Det er forskellen på et godt projekt og en organisation, der faktisk er blevet bedre til at skabe værdi.

Organisationer skal kunne huske

Det bliver kun vigtigere i en offentlig sektor, hvor medarbejdere og ledere skifter oftere.

Når en erfaren medarbejder forlader arbejdspladsen, mister organisationen ikke bare et par hænder. Den risikerer også at miste viden om, hvorfor man gør tingene, som man gør, hvad man tidligere har prøvet – og hvad der faktisk virkede.

Hvis den viden primært sidder hos enkelte ildsjæle, bliver organisationen sårbar.

Organisatorisk læring handler derfor ikke kun om at lære nyt. Det handler mindst lige så meget om ikke at glemme det, man allerede har lært.

Organisationer bliver ikke stærkere af projekter. De bliver stærkere af det, de tager med sig fra dem og får gjort til fælles praksis.

Og så kommer den prøve, jeg synes er interessant:

Kan den samme teknologi skabe den samme gevinst igen – om tre år, på en anden arbejdsplads og med nye medarbejdere?

Hvis svaret er ja, har vi skabt mere end en lokal succes. Så har vi også gjort organisationen bedre i stand til at skabe værdi.

Og så kommer AI

Her bliver kunstig intelligens interessant af en lidt anden grund end den, der fylder mest lige nu.

Vi taler meget om AI som en mulighed for at automatisere opgaver og frigøre arbejdskraft. Det potentiale er reelt. Men jeg tror, der ligger noget mindst lige så interessant i organisationens evne til at lære.

AI giver os helt nye muligheder for at samle, strukturere og gøre erfaringer tilgængelige. Viden, der tidligere forsvandt sammen med projektorganisationen eller den erfarne medarbejder, kan fastholdes og bringes i spil igen – når nye medarbejdere starter, når en arbejdsgang skal ændres, eller når noget, der virker ét sted, skal fungere et andet.

Det er ikke AI, der skaber den lærende organisation. Men den kan blive et stærkt redskab for den.

Og så er vi tilbage ved udgangspunktet.

Den største udfordring er ikke at skalere teknologien. Den er at skalere organisationens evne til at skabe værdi.

For i sidste ende er organisationens vigtigste aktiv næppe den teknologi, den har købt.

Det er dens evne til at lære af det, der virker – og sørge for, at den viden ikke forsvinder igen.